何厚庆：中曼一队的当家人

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总第127期 2015年

何厚庆：中曼一队的当家人

       中曼一队是去年新整合的队伍。自去年五月份以来，他们在队长何厚庆带领下，上下一心，攻坚克难，不仅摘掉了落后的帽子，还创出中曼钻井长庆项目进尺第一的业绩，被评为集团“2014年先进集体”，打了个漂亮的翻身仗。
       何厚庆是2015年5月到一队担任平台经理的。当时的一队是一支重新整合的队伍，原来的老员工由于种种原因只剩下六七人，其他人员都是从别的队上调剂过来或者新招进来的，人员组成复杂，人心涣散，士气不高。
       为了尽快改善落后局面，不辜负领导的信任，何厚庆决定先从提速上做文章，找出影响钻速的原因。同时利用一两个月的时间整顿队伍，提高凝聚力，增强战斗力。
       一队所在的罗141区块地下从780米到1550米之间为砾岩层段，这种石头比较硬，钻头可钻性差，钻压大了容易把钻头磨报废，必须小钻压慢慢穿过洛河段。
       如果没有砾岩段，一个班可钻进500米，而这种地层只能钻进250 米，少了一半进尺不说，还要比其它区块多起两趟钻。由于这种原因，打一口井往往要比其它区块多用两天时间。
       常规井利润低，要想创效只有提速，这也是公司的策略，而长庆七厂给每口井下达的定额为10.2--10.6天。
       何厚庆了解了这一情况后，果断调整了钻压，在砾岩层段采用6刀翼PDC钻头，节约了钻进时间，比同区块其它井队少了两趟起下钻时间。没改进前的第一口井用时15天，改进后的第一口井只用了8天时间。这一明显的变化，让大家看到了希望，也让观望中的很多人对何厚庆产生了信任。
       何厚庆还看到，原来打每口井用时过长，还有个原因，就是处理工农关系耽误了一些时间。由于该区块工农关系比其它区块复杂，不仅搬家受阻，所有工程车、进料车，只要进场地都会被拦，为了缩短非生产时间，减少因处理受阻产生的费用，何厚庆除了提前联系、安排车辆进队，每次都是亲自出面接送，协调关系。有时因路上多次受阻，早晨出去，大半夜才回来，整整一天的时间耗在外面，一户户、一拨拨做工作，磨破了嘴，跑断了腿，吃不上饭，喝不上水，回来后嗓子干得像着了火，说不出话来。通过软磨硬泡和一些“小计策”，很快，何厚庆和当地几个“知名人物”打成了哥们，减少了处理受阻的过程和时间。
       成本管理也是井队增效的重要一环，为了尽量压缩原材料支出，杜绝浪费，何厚庆采取让各大班控制成本的办法，结余有奖，超额处罚，提高节约意识，强化责任心。
       为提速提效，调动员工积极性，他规定二开后一个班进尺如果能超500米，奖励100元。
       今年44岁的何厚庆是2002年来中曼公司的。之前在胜利油田做过多年协议工。来中曼后他从场地工做起，外钳、内钳、副司钻、司钻、副队长，一步步干上来，2010年到18队干队长，2013年5月到项目干副经理，2014年5月又临危受命到一队干队长，可以说有着丰富的井队管理经验。
       生产上的问题理顺后，何厚庆开始整顿队伍。他觉得导致人心涣散的原因，一是大家看不到希望，由于效率低，问题频现，井队没利润，大家风里雨里一年干下来挣不到钱。通过以上措施，速度提上来了，成本降下来了，井队见到了效益，大家干劲也就上来了。再就是，要想让员工有干劲，团队有凝聚力，管理人员必须以身作则，甘当表率。于是他从自身做起，要求员工做到的，自己必须身先士卒；各大班也要带好头，不仅工作要做好，还要不断学习，提高个人素养，如果在班组起不到带头作用，不能让员工服气，立马换人。同时，他还注重抓正反两个方面的典型，以典型带动和警醒大家。
       他发现，有一个员工平时工作吊儿郎当，不但不思进取，还说些风凉话，影响很坏。他就在会上指出这种现象，要求对照检查，并进行了不点名地批评，限令一个月改正，否则除名。一个月后那个员工依然故我，觉得自己是老员工，你也不敢把我怎么样？何厚庆觉就召集几个大班开了个简短会议，统一了思想，将其交公司另行安排。
       工作上对事不对人，衡量一个员工的标准只看工作能力。一个井架工由于性格柔弱，没有领导方法，在班组发挥不了带动作用，何厚庆就调整他做了内钳。
       能够以身作则，知人善任，敢于管理，把合适的人用在合适的岗位，使一队的效率大大提高。
       在何厚庆的带动下，一年来，一队的精神面貌和工作效率都发生了根本转变，去年，在公司长庆项目部所有作业队中，一队的钻井进尺获得第一名的好成绩，并被集团评为“先进集体”。（记者冯新华）

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